カウンセリング・・・品質と生産性を向上させるカウンセリングとは
| １．目的を間違えないこと |
「成功」というものは目的を遂げた時に感じられるものです。
「このシステムの目的は何ですか」に答えられないリーダーは要りません。
「自分の○○のためです・・・」そんな答えは０点。
ニーズとシーズは違います。
【目的の確認】
ブレインサイズは、先ず目的を確認します。
売上げの向上なのか、残業時間の短縮なのか、または何の改善も求めない・・・
兎に角安全にリプレースして欲しいというケースもあります。
目的を失った、あるいはズレたプロジェクトは、顧客のストレスになります。
目的そのものが定まっていない場合も同様です。
ブレインサイズは、パースペクティブを掴み顧客のキーマンが何を欲しているのかをリサーチ、
ＰＤＣＡサイクルの中で常に目的を確認します。
目的を達成しなければ成功はありません。
【何が忙しいのか】
多くの人は、「決める」のが苦手です。
リーダーに求められる「判断」とは、もともと人間が不得意なことなのです。
決めなければならないこと、変えなければならないことに対して判断できず、それを解決する
のが辛くて、見て見ぬふりをします。
「見て見ぬふり」は、「気づき」を鈍らせ、「気づきの鈍り」は、誤った合理化による「見ぬふり」
を許してしまいます。
「それは部長が決めたことだから」「うちのやり方だから」「今忙しいから」が、その典型です。
目的達成のために必要なことに焦点を当てていけば、誤った合理化は無くなっていきます。
【セルフハンディキャッピング】
楽で、知っている、慣れた作業にのめり込むことで、仕事はとても忙しくなります。
実は、必要な「判断」や難しい「決断」から逃げるには、忙しくすることが一番です。
それは責められません。
人には防衛本能があり、「判断ミス」や「決断ミス」から避けるために「忙しくて考えられない」
という状態、セルフハンディキャッピングを生成してしまう傾向があります。
仕方がありません、人の脳が持つ機能です。
そこで、ブレインサイズは、常に何が必要かを考えます。
脳の原始的で自然な反応が、ときに誤っているということを気づかせます。
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| ２．作業上のミスをしないこと |
ミスを無くすことはできません。ミスは必ず起きます。
但し、減らすことができます。
【ミステイクとスリップ】
ミスには２種類あります。ミステイクとスリップです。
目標を行為に移す時点で犯してしまうのがスリップ。（カバンから定期と間違って社員証を出すなど）
ミステイクとは、目的そのものが不適切に選択されているものを言います。
スリップは当事者が気づきますが、ミステイクは気づかない場合があります。
チェックを行えば大丈夫かと言うとそうではありません。
ダブルチェック・トリプルチェックを行えば、担当は力を１００％発揮しなくなります。
安全対策を取れば取れるほど、人はリスクの高い行動をとるのです。
【初頭効果と終末努力】
「中弛み」という言葉がありますが、これは心理学で検証されています。
初頭効果・終末努力は簡単に心理学実験で実証できます。
担当者は、簡単に言うと中盤にもっともミスを犯します。
ここで難しいのが、Ａ君のＢというタスクの中盤とは何処なのか、何月何日が中盤なのかです。
ブレインサイズは、ミスに関して心理学的アプローチをします。
どのポイントで最もミスが起きやすいのかを明らかにして対策をとります。
| ３．相手を間違えないこと |
折角の技術力・能力でもＴＰＯを間違えると全く評価になりません。
顧客のタイプ・スタイルに合わせることができないと、どんなに汗を流しても顧客満足度は上がりません。
【２Ｗ（誰に対して何をするのか）】
ここに、とても「よくできた技術調査資料」があります。
そして、Ａ４用紙１枚に整理された「よくできた報告書」があります。
各々Ａ君とＢ君が作成しました。優秀な２人です。
しかし、上長者に細かい「よくできた技術調査資料」を提出してしまいました。
パートナーの技術専門部隊に「よくできた報告書」を提出してしまいました。
両資料ともよくできていますが、社内資料です。これを顧客に提出してしまいました。
折角育った優秀な２人ですが、プロジェクトは混乱し２人は行き場を失います。
ブレインサイズは、全てのドキュメントをコミュニケーションツールとして捕らえます。
相手に合ったものを選択させます。
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| ４．指示・指導・命令を間違えないこと |
「報告がない」「状況がわからない」という方がいます。
報告までのワークフローをシーケンス図にしてみてください。報告書はいつ出てきますか？
そのシーケンスは「指示」や「命令」で始まっている筈です。
復命を守れる人間に限って「指示」「命令」のない状況で書く報告書に混乱します。
「報告」とは「指示」「命令」があるところに始めて成り立つタスクです。
【リアクタンス理論とブーメラン効果】
人は自分の好きなことを自分の方法でやれるという観念を心理的に保持しています。
あるとき外からの圧力によって行動の自由が奪われると、心理的反発（リアクタンス）が生じて、
自由を回復するための方策がとられます。
それは圧力によって抑えられてしまった行動の欲求を逆に高めてしまう結果になります。
つまり、人は駄目だといった方法を敢えて取ってしまうのです。
正しい方法はあくまでも威嚇によって制御されるのではなく、正しいから好ましいという心理状態に
しなければなりません。
ブレインサイズは、方向が同じ要員に対する指示と、そうでない要員に対する指示を選び指導します。
| ５．まわり道をしないこと |
様々なフレームワークがありますが、「このフレームワークはうちのプロジェクトに合わない」と言う方がいます。
１０年、２０年前の手法で、その古い構造化チャートで作業してしまっているプロジェクトも多いものです。
【フェルミ推定】
先ず、進行中のプロジェクトであれば、各問題点に対して思考展開図を描きます。
そうすれば古い構造化チャートの問題点が見えてきます。
ただ膨大な情報を闇雲に集めてから、その後に結論を考える、「もう少し時間をください」という
メンバがいれば要注意です。
多くの場合、そのプロセスの中に「仮説」が必要なことが見えてきます。
「仮説」はどこに必要なのか、「仮説力」を持った人間はいるのか、そこが重要になります。
【テンポ】
プロジェクトには２種類の人間がいます。
「結論を先に言う者」と「世間一般の基準で話す者」です。
仕事には時間の限りがあります。結論を導ける場合は、必然的に前者になります。
後者になってしまうのは、全体が見えていないために結論が導けないのです。
結論を先に言う者は、全てのことに対してテンポが良いという特徴があります。
ブレインサイズは「テンポが速い者が正しい」そこに拘ります。
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| ６．チームビルディングをしっかり行うこと |
プロスポーツ選手はよく言います。「フィールドに上がった時には既に結果が出ている」
つまり、試合までの準備を如何に滞りなく行うかが重要なのです。
個々の練習はどうか、チームプレイであればフォーメーションやポジションは検討されたかどうか。
【組織成熟度】
人選が的確であるかどうか、適正が見られているかどうかがポイントになります。
ブレインサイズは、組織・体制を検証します。
【コミュニケーション】
会議の時間は無駄だというメンバがいます。
会って議する場である、会議。
会議は、上席の最終決定者に判断を仰ぐことが「目的」です。
オーナーは誰なのか、オーナーでない人間が「目的」でないことにスティックしていないか、
ブレインサイズは、会議運営を検証します。
【テンション】
シニシズムが横行しているプロジェクトがありました。
「どうせ自分は一部の部品を担当しているだけで、全体の動きとは関係ない」
または「自分がやらなくても誰かがやる」「あいつはよくやるよ」という発言。
ブレインサイズは、担当者と話をします。やる気を起こさせるマネージメントを知っています。
【人材育成】
「学ぶということは答えを知る事ではなく、どうすれば適切な質問ができるかを知る事」です。
ブレインサイズは、問題解決へのアプローチを重視し、学習のプロセスを検証します。
「解決したらハイ終わり」ではなく、今回の経験が次に、その次に生かされるマネージメントを実践します。
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| ７．最後に |
考えられる結果には、最善と最悪がありますが、実際に着地する場所はそのどちらか一方ではありません。
ブレインサイズは、最善の“閾値”を見つけ、最善の結果を導くための方策をご提案します。